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阅读 传闻成真？创始人刚过世，接班人被踢走，711就400亿美元被卖掉？

发布日期：2024-08-25

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这几天，我看到一个并购的消息，711要被出售了，有点意外，谁怎么突然想着把全球最大的便利店给买下来？

然后，我们去求证了一下，诶，你还真别说，还真有这么回事。

收购方是谁呢？

加拿大的便利店巨头Couche-Tard，创始人叫布夏尔，我们可能没听说过，但很正常，因为他的便利店都在北美，旗下大约有14000家门店。

那么，711在全球有多少家门店呢？全球目前大约有83000家，光是在日本就有超过2万家。

这就等于说行业老大要被追赶者给收购了，从业务上来说确实像是蛇吞象。

但从市值上来说，Couche-Tard市值560亿美元，711母公司市值才320亿美元（传出被收购后涨到380亿美元），可见欧美企业和日本企业在估值上的巨大差距。

其实，像中国很多企业也被低估了，他们要是美国企业，估计都涨到天上去了，当然，这就是题外话了。

理论上，这笔交易大约在400亿美元，布夏尔和董事会也是真打算掏钱买下来，这可能是零售行业有史以来最大的收购案了。

而且，最让人惊讶的是什么呢？

711母公司柒和伊控股（Seven & i Holdings）还真打算仔细研究，专门成立了委员会，开始评估自己能卖多少钱。

讲个冷知识，2005年布夏尔专程去到东京寻求收购711，只是当时柒和伊控股创始人伊藤雅俊直接拒绝了他，双方谈得并不愉快。

这么多年过去了，布夏尔又卷土重来，还是想要收购711。

为什么711这么令人着迷呢？它身上有着什么魔力呢？

02

首先，大家千万不要觉得零售行业没什么意思，不就是开个店卖点东西吗？满大街不都是嘛？

事实上，我们所熟知的沃尔玛，常年雷打不动排名世界500强第一的企业，就是全球最大的零售商。

今天我们更熟悉的淘宝天猫、京东、抖音电商，他们绝大多数交易都是网上零售。

商业最多的新探索、新模式都是从零售行业开始的，因为它们离人们的生活最近，同时，颗粒度也最小。

那么，在零售业一直有一句话，全球的便利店只有两种：711和其他便利店。

严格来说，这句话其实说的一点都不出格，甚至有点谦虚，711在普普通通的便利店身上，开创了一条独特的商业模式。

而且，在711身上所诞生、实践的商业理论，至今都不能说是“还没过时”，而是非常先进，并且做成之后具有极高的护城河，就像711一样，追赶者只能靠钞能力把它买下来。

当然，关于711的研究讨论有很多，比如说711扮演了一家管理咨询公司，711是一家供应链公司，711服务理念多好多好。

其中有些讲对了，有些就是纯扯淡，我们今天所讲的711，只限于日本本土的711，因为711在日本成功后，去到全球其他地方都是找当地的企业进行特许经营合作。

像在中国就有很多不同，比如说香港、华南地区的711，是牛奶国际在代理，背后是英国财团怡和集团；北京、天津是王府井、中国糖业酒类集团在代理经营；上海、浙江是统一集团在代理经营。

所以，每个地方的风格都会有所不同，不一定能真正反映出711本身的模式特点，只有去到源头，才知道711独特的商业模式到底是什么？

03

在我翻译《订阅经济》这本著作，并且给它作序的时候，我特地提到了711。

因为我们对711做过非常深入的研究，我自己也曾经去到日本实地考察过，711给便利店量身定做了一套可持续增长的商业模式，非常符合订阅经济的两大特点：

第一、以数智为手段、成就客户为中心，重新定义产品和服务。

第二、从关注中间商利润率和单位产品销售额，到真正关心用户的价值。

这两句话怎么理解呢？

我们都知道，不管是中国、日本，还是全球各地的便利店，很多都是夫妻杂货店，他们是深入社会的毛细血管，给附近的民众就近提供各种生活物资。

这就造就了这些夫妻便利店的几个痛点：

第一个，布局非常分散且密集，在一些人口密集的地区，便利店简直就是扎堆，有些地方你跑半天找不到一个商店。

而且每个地方的喜好会有所不同，SKU非常复杂，很多夫妻杂货店没有零售的经验，不知道什么产品好卖。

这一点目前在中国依然存在，很多夫妻杂货店就是靠着那张烟草许可证在勉强经营。

第二个、没有强大的供应链，相对应的，夫妻杂货店对供应商基本上没有任何议价能力。

第三个、没有相对成熟的零售经验，缺乏品类组合的能力。
好了，711是怎么从模式上改变这些情况，搭建起了独特的711模式呢？
711提出了一个数字生态共同体的愿景，它的核心使命是什么呢？

就是说，我们不是为了交易本身，而是努力为产业链的工厂伙伴、物流配送伙伴、夫妻店老板提供强大的数字赋能。

这个赋能有个“金三角模型”，我们一个个来讲。

首先是产品赋能。

711在日本的全职员工大约是8000人，其中有3000名员工负责产品赋能，711会向跟自己签约的供应商工厂、配送商，派驻类似丰田精益管理的顾问，711大约链接了178家工厂和140个物流中心。

他们的职责就是监管各个地区产品的质量、食品安全、运输和日期约定。

同时还会有人和不同工厂的产品经理一起并肩作战，共同开发新产品，保证一直有新的产品开发出来。

当然，开发出来不是直接去卖了，而是做试吃和试销。

在我去研究日本711的时候，尽管他们当时已经靠近2万家门店了，但还保留了480多家直营店，这些直营店不会考核具体的销售，而是新品的试销中心。

在试销结束后，就会根据受到欢迎的程度，在同品类中选择一个进入到2万个夫妻店进行销售。

他们的存在就是保障供应链的安全和稳定，而且，不断去创造和优化SKU。

第二个是经营赋能。

日本711有2600多位一线经营顾问（OFC）要去到一线干活，他们干什么呢？

每个人承包7家店，每周都必须去到每个店工作半天以上的时间，当然，这些OFC不是去做产品推广和业务督导的，不是过来看你这里不对，那里不对给你罚款的。

而是真正去现场当员工干活的，通过搬货、理货、补货，研究小店的经营数据，和小店老板交流，记录他的问题和顾客的问题，研究周边2公里半径的用户需求。

然后每两个星期，这些OFC就要开会做经营检讨，每个人必须带上两周的问题到会议室去讨论解决，如果有一些大问题自己解决不了，那就汇报到东京总部去。

那总部为什么能解决呢？

因为总部掌握了关键资源：数据。

这也就是第三个：基础设施赋能。

零售行业其实是最早拥抱数字化的行业之一，早在20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机管理供应链了。

乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，那就只有戴尔和沃尔玛了。

如果说日本只剩下一家IT企业，说不定711也能争一争。

他们有2000多名的团队就是负责基础设施的建设，他们把金融支付、配送商、便利店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商，都集成在一套数字化管理系统当中。

这套系统有几个纬度的数据，比如说原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据、立地数据（门店周边徒步5分钟以内的的家庭数，如果有商户的话，还要调查员工人数）、设施数据（门店周边有没有大型学校、医院）和长期历史交易数据。

这些数据贯穿了整个产业链，实现了六大在线：员工在线、场景在线、商品在线、供应商在线、顾客在线和管理在线。

所以，这就形成一个千店千面的能力，比如说我的供应链可能有上千个SKU，但一家店可能只能上500个，那我怎么去选择？

新的SKU可以靠试销测试出来，但过去旧的SKU，夫妻店反映上来的货品问题怎么解决？

这就是完全依赖于数字化工具给出答案，数据不会骗人。

所以，日本的互联网不发达、电商做不起来，其实也有很大一部份是便利店的原因。

因为日本面积小，人口多，7-11便利店的需求定位很清晰，就是满足用户对于“生活便利”的需求，特别是对“新鲜食品”和“日常必需品”的便利需求。

当每1万个人就能享受到一家711便利店，而且每家店都有各自的特色的时候，对于电商的需求也就没有那么强烈了。

当然，这也塑造了711的品牌声誉，711有“四不赚”，不赚中间差、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚广告费。

那他们赚什么？

通过创造产业新价值，获得更高毛利的加盟费，也就是年费，当然还会包括一点运费和品牌使用费。

这些都是按年去收取，也就形成一套订阅制度，当然，对于这2万多家夫妻店来说，他愿不愿意交这个钱？

当然愿意，因为711确实解决了他们的问题，特别是我们上面讲的3个痛点，给他们省钱的同时，因为711的品牌足够让商品拥有溢价能力，所以，711一些产品的毛利率甚至能达到90%。

这也是为什么711的坪效，比中国坪效最高的盒马还要高出2.4倍，甚至在2016年的时候，每个员工的人效比跟阿里差不多。

04

当然，讲到这，大家可能有个疑问，既然日本711这么牛，它为什么还要卖掉呢？

这就不得不提到两个人。

一个人就是我们前面所讲到的，在2005年拒绝了布夏尔收购的伊藤雅俊。

他是711母公司柒和伊控股的创始人（也是伊藤洋华堂的创始人），也是把711真正发扬光大的幕后BOSS，要知道711原来是一家美国公司，是伊藤雅俊把它收购下来，这位创始人在2023年去世了。

第二位就是日本711的创始人，铃木敏文，也是柒和伊控股的第二位社长，他在早年就加入了伊藤洋华堂，和伊藤雅俊的关系就等于是老板和职业经理人的关系。

铃木敏文完成了日本711整个模式的变革，他有一本书《想法1：突破成长的烦恼》，我特别推荐大家去看，当然，还有我亲自翻译作序的《订阅经济》。

你会发现，里面很多内容竟然跟我们今天所提倡的很多商业理念极其相似。

但是，遗憾的是，在2016年，铃木敏文这位给711立下汗马功劳的传奇人物，居然是一种被动辞职的方式离开了这个平台，从此跟他再无关系。

而且，接替他出任柒和伊控股的第三任社长，就是他很想要撤掉的井阪隆一。

看来日本企业也不是风平浪静，他们搞起内斗，那也是一把好手。

所以说，很多时候，企业最大的危机并不一定来自于外部。

当然，说回头，711这一套可持续增长的商业模式，才是真正值得大家去学习了解的财富。

哪怕再过50年，只要这一套模式还在，711也依然会存在，依然能够增长。

这恐怕也是为什么20年过去，布夏尔仍然心心念念，依然想要收购711的原因了。

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责任编辑 | 罗英凡

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