一键分享

阅读 复盘2024：有勇气研究失败，才有可能获得成功

发布日期：2024-11-20

01

11月18日是比亚迪公司成立的30周年，董事长王传福在演讲中复盘了比亚迪30年的发展历程。

我数次到访比亚迪参加股东会、调研、交流会，也写过数篇文章，但是这次听王传福讲到在2019年的至暗时刻，压力大到几乎扛不下去，我也忍不住感动。

无复盘，不成长，这是我经常在文章里提到的一句话，

我最近也在密集调研多家上市公司，关注他们在四季度能否实现年度目标，在和公司高管交流中，有些公司已经在三季度就完成或者接近完成了年度目标，有些公司压力非常的大，需要采用其他方法，类似通过促销甚至并购等方法。

今天和大家通过一个著名的联想公司复盘模型，用比亚迪30年发展和大家一起复盘，为四季度冲击和2025年度计划打好基础。

02

在2017年迪拜世界政府首脑峰会的对话环节，主持人问埃隆·马斯克：你人生中最大的挑战是什么？

马斯克想了30秒后说：“我认为最大的挑战之一，确保你能有纠错性的反馈回路，并持续保持这个循环。”

这个“纠错性的反馈回路”，就是我们通常说的复盘。

我当时感觉很吃惊，马斯克说的不是技术、不是火箭发射失败，不是特斯拉当年量产问题，而是把“复盘”作为最大的挑战。

后来由于工作关系，我经常与企业、投资机构打交道，有些企业，我十年前见到他的时候，一年几千万营收，五年前见他的时候，也是几千万营收，今年见到他还是一年几千万营收。

但是，有些企业成长速度飞快，一段时间不见，进步一大截，一两年后不见，他们的能力和财富已经脱胎换骨。

我觉得非常好奇，和他们沟通后，他们都有一个共同点就是非常注重“复盘”：

当初的目标是什么？实现了多少？完成或者没完成的原因是什么？有什么改进的方法？

这种复盘的思考习惯和方法论成就企业和投资人的快速成长，也让我重视起复盘。

当然，我也参加过多家企业的年度总结和计划会，发现很多企业的复盘有个共同的问题，碎片化。

大多凭借企业家个人的感觉和判断来评估优劣得失，往往只是聚焦在局部的“点”上，比如为什么产品卖不出去，为什么产品质量提升不了？

这就会导致反思缺乏系统性，观点零散，眉毛胡子一把抓，虽然观点听着都言之有理，但没有抓住主要矛盾。

我在深入研究复盘方法论的时候，看到联想创始人柳传志先生开创性地将围棋中的复盘理念引入企业经营管理中，形成了一个“复盘五步法”。

一、梳理过程。
就是按照时间顺序，梳理事情发生的过程，找到原始数据记录，这是后面深度复盘的基础。

二、回顾目标。

明确在开展行动之前设定的目标、初衷是什么？比如一个项目最初设定的目标是在三个月内完成产品研发并达到 90% 的用户满意度，那么这个目标就是后续复盘的基准。

三、评估结果。

基于回顾的目标，来对比实际发生的结果，比如最终的产品研发在四个月后才完成，用户满意度只有80%，这就是实际结果与目标的差距。

四、原因分析。

这是最重要的环节，针对结果与目标的差异，进行深入的原因分析，比如对于项目延期和用户满意度没达到预期的情况，可能是因为研发过程中遇到了技术难题、团队沟通不畅，或者是市场需求发生了变化等等，通过分析原因，找到问题的症结所在，为后续的改进提供依据。

五、总结经验。
例如在项目中哪些做法是有效的，可以继续保持；哪些问题是需要避免的，如何在未来的项目中提前预防，同时，根据总结的经验，制定下一步的目标和行动计划。

我和大家重点分享第四点分析原因，这是核心环节，我给大家一个非常好用的模板工具：鱼骨图，通过抽丝剥茧，梳理出因果关系，最终我们就会找到解决问题的潜在方案。

比如制造业质量管理的模板，从“人、机、料、法、环”这五个要素依次分析，这是对应质量管理理论中，五个影响产品质量的主要因素。

人，是制造产品的人员；
机，是所用的设备；
料，是制造产品所使用的原材料；
法，是制造产品的方法；
环，是产品制造所处的环境。

上周我到某上市公司走访，副总就给我们介绍了他们如何通过“人、机、料、法、环”这五个要素改善，并且每周排出降本冠亚季军排行榜，实现了费用最小化，大家可以看一下文稿里的图。

像我们投资公司的要素就不一样，包括社会周期、宏观周期、技术周期、市场周期、公司周期。

下面我们用五步复盘法来简单看一看比亚迪30年的发展。

03

一. 梳理过程。

1、初期创业（1994-2004）：

王传福是1994年11月18日在深圳创立比亚迪，团队成员20人，通过分拆自动化流水线，采用“人+夹具”模式，成功造出镍电池生产线，逐步成为全球电池行业头部玩家。

1997年尝试将镍电池装到试验车上，2002年将锂离子电池装上实验车，为后续新能源汽车发展奠定基础。

2、进军汽车业（2003-2019）：

2003年，比亚迪收购秦川汽车，进军汽车行业，初期遭遇投资者质疑。

2004年推出第一款实车“316”，因反馈不及预期而砍掉，通过拆车学习，成功推出量产车F3。

2008年提出三大绿色梦想，进入光伏产业，打造绿色链路。

2008-2019年间，比亚迪新能源转型遭遇困难，利润大幅下滑，销量增长停滞，面临市场和股东的双重压力。

3、技术爆发与快速发展（2020-2024）：

2019年后，比亚迪迎来技术爆发期，投入大量研发推出刀片电池、DM-i超级混动、e平台3.0等一系列重大技术。

2020年疫情期间，比亚迪迅速转型生产口罩，成为全球第一大口罩厂，完成团队大练兵。

随后，比亚迪汽车销量持续攀升，成为全球新能源汽车销量冠军，构建起庞大的品牌矩阵。

二、回顾目标。

1、初期目标：通过技术创新，打造电池生产线，成为全球电池行业领导者。

2、进军汽车业目标：绕过燃油车，直接发展新能源汽车，实现中国汽车产业的弯道超车。

3、长期目标：通过三大绿色梦想，推动能源获取、存储和应用的绿色化，造福子孙后代。

三、评估结果。

1、初期目标实现：比亚迪成功成为全球电池行业领导者。

2、进军汽车业初期受挫，但坚持新能源路线不动摇，最终迎来技术爆发和销量攀升。

3、长期目标正在逐步实现，比亚迪已成为全球新能源销量冠军，并在推动能源绿色化方面做出显著贡献。

四. 分析原因。

1、初期成功原因：敢于创新，通过手工分拆自动化流水线和自研生产设备，降低了电池入门门槛和资金成本，提高了效率。

2、2011年进军汽车业受挫原因：
1）对市场的错误高估：2011年比亚迪制定的销售目标过高，没有预见到1.6L以下车型市场的快速冷却，导致销量未能达到预期。

2）经销商网络建设上的错误：过于追求数量，忽视了质量，导致经销商利益受损，最终引发大规模退网现象。

3）忽视媒体宣传沟通的错误：比亚迪在技术创新上投入巨大，但在媒体宣传沟通上做得不够，导致外界对比亚迪的技术进步了解不足。

4）对产品品质重视不够：由于过于强调产量和销量扩张，比亚迪一度出现过新车三个月因零配件质量问题而被索赔的情况。
应对措施。

在市场方面，王传福优化管理团队和经销商网络，减少库存，更加保守地对市场进行预测。

在品牌方面，比亚迪认识到品牌设计的重要性，开始加强品牌设计，提升品牌形象。

在产品方面，比亚迪投入了巨量的研发资金，特别是在新能源技术领域，为后来的技术突破和市场成功奠定了基础。

五. 总结经验。

1、用人工结合的方式完成原来靠机器的制造工序，这也是过去中国企业承接世界制造的模式，这是企业上的第一个大台阶。

2、在手机时代瞄准锂离子电池实现技术突破和量产，这是企业在关键技术上的第二个大台阶，80%中小企业十年没有增长问题就卡在这里。

3、知其然而且知其所以然，进入底层研发，从掌握电池配方，到了解底层技术，坚定技术信仰，始终保持对技术的敬畏和追求，形成了工程师文化，这是第三个台阶。

在比亚迪2024年三季度报告中，研发费用333.2亿，高于利润262.5亿和销售费用239.2亿。
这也是为什么比亚迪会有原地掉头、水上飘、车跳舞这么多颠覆性技术，未来我预计还将有更多颠覆性技术推出。

四、能力迁移的超级大转型。

比亚迪在电池上成功闭环之后，将电池的生产、研发、管理、销售能力迁移到汽车的新赛道，把敢想敢干与稳健经营结合，培养了一支庞大的工程师团队和开放包容的研发氛围，这是技术创新的源泉和动力。

04

尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中写道：“自从认知革命之后，智人就能依据不断变化的需求迅速调整行为。

这等于开启了一条‘文化演化’的快速道路，而不再停留在‘基因演化’这条总是堵车的道路上。

走上这条快速道路之后，智人的合作能力一日千里，很快就将其他人类和动物物种远远甩在了后面。”

希望大家通过深度复盘形成企业发展的复盘复利，将其他所有对手抛在后面。

—

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。