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阅读 很多企业还不明白，品牌和销售到底有什么区别？

发布日期：2024-08-26

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这几年，成功上市的新消费公司不少，像泡泡玛特、奈雪的茶、茶百道等等。

当然，他们今天都毫无例外地破发了，市值缩水大半，同时，还有一批想要IPO的新消费公司更是被拦在了门外。

比如说以防晒伞、防晒服起家的蕉下，两次冲击港股失败，最近把品牌部都给撤掉了，市场部也并入了销售部门。

最有意思的是，在蕉下招股书关于业务模式的介绍中明确写到：品牌是我们成功的基石，以品牌为核心的业务模式在推动公司前进。

这个反转多少让人有点忍俊不禁，一个号称以品牌起家的公司，在IPO失败后，转头就把自家的品牌部给干掉了。

所以，当学员跟我聊到这件事的时候，我们也做了一些分析，想聊一聊对于今天企业来说，做品牌的意义到底是什么？它跟销售有什么样的区别和关联呢？

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其实，从招股书的数据来看，蕉下的成绩还是非常不错的，并不像很多外界媒体写的那么不堪。

蕉下在2019年营收3.8亿，2020年7.9亿，2021年一下到了24亿，翻了3倍，2022年上半年，蕉下的营收就达到了22.1亿。

起码从数据中来看，整体业务的增长非常不错。

当然，这里有一个关于净利润的误区，很多媒体都讲到了蕉下2021年的净利润亏损有54.7亿。

这其实是不对的，实际的业务净利润应该是1.35亿，是赚的。

那为什么招股书里还会有高达54.7亿的亏损呢？

因为一个叫做“可转换、可赎回优先股公允价值变动”的专业术语。

怎么说呢？

就是在公司上市后，优先股的持有者会按约定的价格，把持有的优先股转为普通股。

那在会计处理上，根据国际会计准则（IFRS），就要把这部分“可转换、可赎回优先股”归类到公允价值计量的金融负债，计入公司的当期损益。

举个例子，像小米在港交所上市的时候，经营状况其实不错，但招股书上有着高达439亿的年度亏损，这不是说小米业务真的亏了这么多钱，而是优先股转化导致公允价值变动所带来的账面损失。

其实，我们稍微动动脑子想想，要是亏损比整个营收还要多的消费品企业，怎么可能敢上市呢，连上市的基本面都过不去。

另外，还有一些人分析蕉下的OEM代工模式，说这个不对，你为什么不自建工厂，要去找代工厂生产产品？

其实在我看来，这都不是问题的核心，OEM怎么了？谁规定了中国企业就必须要搞全产业链才行？我带着供应链发展不行？

苹果到今天有自己的生产工厂吗？没有，全是代工厂。

像Lululemon有自己的工厂吗？没有，他在中国也全都是OEM的代工厂。

但这些难道妨碍到他们的发展了吗？

蕉下其实非常像Lululemon，都是主打DTC模式，以线上销售为主，Lululemon抓住了瑜伽裤，蕉下抓住了防晒品这个细分领域。

但为什么后续他没能成为Lululemon？没上市的核心原因是什么？为什么他会撤掉自己的品牌部？

我更倾向于认为，蕉下根本没有像Lululemon一样把品牌真正做起来，用自己的技术去赋能品牌，通过“品牌+品类”的方式进入市场，占领用户的心智。

从战略层面上看，蕉下的品牌已经失败了，或者说他们其实一直没有去真正的做品牌。

虽然他们在招股书中写到，自己以品牌起家，但实际上，这更像是一种讲故事的方式。

蕉下前几年的巨大发展和品牌本身的关系并不大，而是和销售，特别是跟短视频直播电商有很大的关系。

03

在招股书当中，我们仔细分析发现，蕉下实现业务增长的关键，是站在了流量风口上，抓住了短视频直播的销售机会。

在营收跨越式增长的2021年，蕉下的广告开支和电商平台服务费同步猛增，分别达到了5.86亿和2.27亿，这两个加起来就占到了整个营收的34%。

那么，这些钱花到哪里去了？

财报里写到，光是2021年，蕉下就和597名KOL进行带货合作，到了2022年上半年，合作的KOL数量更是高达1577名。

好了，讲到这，我问大家一个问题，跟KOL去带货合作，是什么模式？

如果大家还没搞清楚，我们可以想象一下，一个商场里面有流量，我要到你那去卖货，当然，我会给你进场费，还会按照销售额给你提佣金，这是什么模式？

当然就是分销模式，纵观蕉下的发展，更多是一个销售逻辑，并不是真正主打品牌的市场逻辑。

蕉下的品牌部，可能从某种意义上来说，其实干的是渠道部分销的活，做的并不是市场工作，而是销售和渠道工作。

当然，类似的情况不仅是蕉下，许多公司的品牌部、市场部都在面临越来越失去重视，丧失话语权的困境。

表面上要你做品牌，实际上，你干的是销售。

这是今天很多企业进入互联网搞不清楚的问题，特别是在今天的视播时代，他们搞不清楚做品牌和做销售，究竟有什么区别？

当然，我不是说利用短视频直播去带货、去做分销的销售工作不对，这是正确的。

就像蕉下在2021年的增长，实际上是抓到了整个营销渠道和流量转变的风口，那两年也正是主播带货的黄金期。

但问题在于，这样的流量风口是有周期的，而且，如果跟KOL合作，只是借助这个KOL本身的流量去做带货变现，那其实只是在一个流量池里卖货，减轻销售压力。

但实际上并没有减轻市场压力，帮助我在市场上打开知名度，我做的全都是渠道销售的分销工作。

当然，在流量成本比较低的时候，假如我运气好，动作快，我可能会有非常不错的增长，但是当市场竞争开始激烈，流量成本越来越贵的时候，只是一味的做销售，投入产出比就一定会出问题。

所以，单仁牛商研究互联网这么多年，我们其实一直在讲营销要具备两个逻辑，哪两个呢？

一个是做品牌推广，注重进入用户心智的市场逻辑。

我问个问题，种草是品牌推广动作，还是转化的销售动作？

如果你现在还认为种草是一种转化销售的动作，那就是有问题了。

种草，实际上应该是一个品牌的推广动作，它要做什么呢？

不管我们今天去到小红书、抖音，还是视频号，借助于内容分发、KOL、第三方测评、访谈，目的是做好关于我这个品牌、产品、品类、企业理念、创始人故事各种纬度的深度内容，能够把我品牌的调性、产品的优势、公司的文化展示给用户，教育最末端的用户。

我不在乎这些形式能不能直接把货卖掉，我也不会在这些内容上加什么卖货链接，考核的不是直接销量。

我在乎什么呢？

在乎的是通过各种形式的深度种草进行触达和植入，让用户对于“我是谁，我做什么，我家有什么，我提供什么价值”有深刻的印象，跟品牌产生链接，达成共识。

这就是市场逻辑，也就是我在课程里所讲的“打终端带中间，打用户带客户”的逻辑，品牌是属于市场部门的核心，这就是市场部需要去做的事。

当然，市场部还要去负责研究整个市场的变化，研究目标群体的喜好变化，把用户的反馈拿回来去分析，给到产品部门和管理层，要帮助品牌和品类不断去优化自己的方向，逐步去升品。

第二个就是做渠道销售，抓住流量在某段时间、某个渠道的低价值空间，这就是典型的销售逻辑。

就像蕉下给我们展示的，一年就可以从8亿做到24亿，他们就是抓到了短视频直播的流量红利期，通过直播、KOL带货的方式铺开自己的渠道，借助于平台大量的分销商，在流量还处于低价值的时候，快速把业绩拉升。

但蕉下比较遗憾的地方，就是没有真正具备“品牌在视播时代该做什么的”市场逻辑，没有用大量的深度内容去赋能品牌，把品类和产品的独特性送入用户的心智，真正去占领用户的心智。

这也是给我们很多企业打了个样，在视播时代，市场和销售两手都要抓，品牌和转化都需要得到公司的重视。

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责任编辑 | 罗英凡

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