一键分享

阅读 经理人才是世界上最会伪装的骗子？让硅谷争吵的“创始人模式”

发布日期：2024-09-28

最近，海外的同学给我转发了一篇文章，他说这篇文章最近在硅谷非常火，被很多创业者、经营者拿来讨论。

文章其实很短，核心词就是“founder mode”创始人模式。

它最早是被爱彼迎创始人布莱恩·切斯基提了出来，然后YC的创始人保罗·格雷厄姆把它写成了一篇文章，发在自己的博客上。

因为YC非常有名，它是美国早期风投机构，投资了非常多的创业公司，而且不仅是提供资金，更会给创业者提供创业和管理企业的全面培训，爱彼迎就是其中之一，影响力很大。

所以，当这两位大佬都在讨论“founder mode”创始人模式的时候，自然就引起了大量的关注。

当然，“founder mode”创始人模式这个词本身也很有讨论的价值。

02

什么叫做创始人模式呢？

我们要回到提出它的人，爱彼迎创始人布莱恩·切斯基说起。

他说，关于如何管理和经营大公司的传统方法是错误的。

什么是传统方法？

在硅谷，大多数人都默认，初创公司度过了初创期，在业务保持扩展，规模不断增大的情况下，公司就必须要转换模式，不能事事都依赖于创始人。

因为随着公司人数的增加，业务的扩张，管理的难度就会成指数级别的上涨，你能直接管理好10个人，但100个人，1000个人呢？

所以，你就必须需要帮手，需要职业经理人，尊重他们的专业，给他们信任，给他们自由发挥的空间。

这就是经理人模式，公司像一个金字塔一样形成很多层级，每个层级都有专门的经理人负责管理，老板就要放权给他们，让他们带着团队完成公司发展的目标。

当然，老板不能越权去直接指挥他们怎么做，这是一种不尊重、不信任的表现，怎么做是这些经理人自己的事。

同样，基层也不能直接越级汇报给老板，有什么解决不了的问题，先汇报给自己的主管。

这其实不光是在硅谷，在中国乃至全球很多企业都是如此。

那为什么爱彼迎的老板觉得这一套模式是错误的呢？

因为他尝试过经理人模式，但结果是灾难性的。

03

爱彼迎从外面的大公司请来了很多人做管理，负责公司各个业务和部门的具体运营。

每个人都有各自负责的领域，解决各自的问题，即使遇到什么难题也可以管理层开会决议，老板不会插手他们的管理，只看最后的结果就好了。

但疫情当中的爱彼迎遇到了巨大的困难，一些职业经理人对困境束手无策，告诉布莱恩·切斯基说，这是环境问题，不是公司的问题，更不是我们的问题，我们可是想了很多办法，等时间一过就好了。

但布莱恩没有相信这一套“当时间的朋友”的说法，在他观察的这段时间内，他觉得一些请过来的管理层是“这个世界上最熟练、最会伪装的骗子”。

在公司上升期的时候，他们忙着做着报告，到世界各地去旅游性出差视察，给老板统计漂亮的数据，描绘未来美好的前景，给自己请功。

但在公司遇到困难的时候，他们忙着隐藏自己，把问题推卸给别人，要求下属更加努力，但自己压根想不出什么好办法。

于是，布莱恩就把这些人全开了，自己就像刚刚创业一样，亲自管理这些部门，听取每个人交上来的报告，对他们的工作给出自己的意见，即使像APP上要改个图标，修改新功能这种小事都要经过自己的确认。

诶，这么一管起来，爱彼迎逐渐撑过了疫情，公司的现金流、利润率都比以前好了不少。

布莱恩就开始琢磨自己这一套模式，他就去研究了乔布斯。

在乔布斯管理下的苹果，每年都会举办一个100人的年度务虚会。

乔布斯会把自己觉得公司里最重要的100个人请来，一起讨论公司方方面面的问题，但这100个人并不是公司职位最高的100个人，还有很多是基层员工。

布莱恩·切斯基就开始觉得，为什么公司发展就一定要采取经理人模式呢，创始人难道只需要放手不管，等着结果就好了？

为什么创始人不能插手公司的一切事务呢？这些经理人真的自己创过业，管理过一家公司吗？他们会像创始人一样全心全意对待公司，还是向上管理，向下要求，把自己履历包装得好好的，去拿到一份更大的薪水呢？

创始人才是一家公司的灵魂，因为创始人完整经历了公司从小到大的所有过程，创建了公司的愿景和文化，制定了公司发展的规划，了解公司的关键业务。

他比经理人有更高的视角和资源，比任何人都要了解公司，那为什么不能直接插手管理他们的工作，甚至是指导工作的细节呢？为什么不能听取更多人的意见呢？

我们总在说公司最好的状态，就是充满激情和战斗力的创业状态，那不就是在创始人的直接带领下吗？

04

我相信，听到这，大家应该理解什么是创始人模式了。

就是创始人不管是在宏观问题上，比如公司的战略、业务方向，还是在微观层面，比如说某个具体的工作应该怎么做，都具有绝对的管理权和高度的参与权。

当然，你可以有不同的意见，但只要创始人确定下来，你就得按他说的去做。

这样的例子其实并不少见，哪怕是今天全球知名企业也有类似的代表。

比如说亚马逊的创始人，杰夫·贝索斯就是典型的微观管理者。

他会随时插手每个人的工作，比如他把自己的邮箱公开，查看客户的投诉意见，如果他觉得有价值，就会给具体负责的那个人转发邮件，附带一个问号。

收到问号邮件的人，不管在干什么，都必须放下手中的事，第一时间解决贝索斯的问号。

发的多了之后，亚马逊内部都有一个专业的回复模版，第一条就是给结果，这个问题处理好了没有，然后就是详细的处理过程和对问题的层层剖析，为什么会有这样的问题，原因在哪里，我们怎么解决的。

再比如说马斯克，他也是一个大小事务一把抓的主。

在他收购推特之后，就开除了大部分的管理者，说他们这帮家伙对公司没什么留下来的价值，然后要求了解公司所有人具体的工作，开始点名每个人的去留，又要求公司未来招聘的每个人，最好都要经过自己的确认。

哪怕是今天炙手可热的英伟达，创始人黄仁勋也说过，他有至少60个直接下属，并且，他喜欢直接参与团队的运营，提出问题，宁愿去折磨他们，让他们变得更强大，也不会轻易的解雇。

05

当然，有没有人反对呢？

其实，反对的人更多。

像紧跟着保罗·格雷厄姆的博客后面，就是提醒经营者要小心创始人模式。

因为大部分企业运行的模式都是经理人模式，而且，运行的还不错。

当然，创始人模式也有显而易见的问题。

第一、能利用创始人模式做出巨大成就的企业，创始人各个都是万中挑一的天才，甚至是全才。
他们精力旺盛，天赋出众，追求完美，但不是每个人都能适应这种风格，甚至很难长期跟这样的创始人和平相处，接受他们随时而来的插手和命令。

第二、创始人不是永远都对的，并且，如果创始人要事无巨细管理每个人的工作，对创始人来说也是一种巨大的工作压力，相当于把所有人的责任转移到了自己的头上。
一旦有了这种习惯，公司就会对创始人形成依赖，等到创始人承受不住，或者是要退休了，那公司怎么办呢？
不知道大家看完了之后，你们是怎么想的？你们觉得哪种模式对企业更好？

当然，马上就要迎来十一长假，大家也可以借着假期来思考这个问题，把想法告诉我，我们在下一期的圆桌论坛当中再来综合看看不同的想法。

—

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。