昨天讲完“向上管理”之后，在评论区收到了不少的留言。
有员工的评论说，我提的方案领导看不懂，看都不看，想向上管理都没办法。
也有老板也留言说，很多人的想法跟组织的目标差的太远，连自己都管理不好，怎么向上管理呢。
所以仔细一看，理论和执行，隔了一条巨大的横沟，里面有认知差，有职位高低，也有文化形成的差异。
所以，趁着周末有多点时间，我们再做一期“职场里的智慧”的主题，帮助职场人思考怎么提升自己的能力，让职业生涯走的更远；也让领导者更多从员工角度思考怎么提升团队，更轻松的拿到组织的结果。
我们知道，不管是向上管理，还是向下管理，目的都是为了把组织的目标完成好，把工作做好，达成想要的结果。
只是在中国大部分企业当中，历来形成的管理模式都是自上而下的统御，也就是管控指令式的管理。
上级往往掌握着下级的生杀大权，今天突然要你跟领导、老板去沟通目标是什么，怎么达成，需要哪些支持，显然是一件非常有难度的事情。
所以，很多向上管理最终都演变成了怎么去讨好领导的欢心，怎么影响上级的情绪，这就脱离了我们的目的。
当然，向上管理要不要好的沟通技巧和人际关系呢？
那也是需要的。
很多人跟上级一沟通就存在着困难，一开会就往角落一座，闷头发呆，不点名绝不吭声，会开完了，该干嘛还是干嘛，也不沟通。
这种你想向上管理都难，换成你是领导，你也会对这种下属无可奈何。
所以，如果你想让自己的职业生涯向上走，一定是需要突破很多限制，并且要有一定的沉淀和成绩。
怎么说呢？
如果你刚进一家公司，既不熟悉业务，没什么成果，也不了解公司文化，也没提前跟老板、上司做深入沟通，就理所当然的要向上管理，整顿职场，这就是犯病了。
就像华为流传的一个小故事，有名校的毕业生一进华为就给任正非写信提意见，大谈业务和变革，任正非说如果有病，建议去治疗，如果没病，建议辞退。
没有一家公司是完美的，所有公司都存在着各种各样的问题，而且，老板一定比你更加清楚，他是需要更加优秀的人才，更好的增长去解决公司存在的问题。
所以，只有那些真正有能力的人才，有过成功项目经验，能把想法脚踏实地变成方案的骨干，才能真正实现向上管理。
当然，每个人都是从小做到大，从下属做到领导。
不管是我自己的经历，还是我看到的那些顶尖人才，有这么几条经验可以去借鉴。
特别是如果你想向上管理，寻求职场的突破，那你就一定要先提前准备这些。
第一、让别人看到更多的决策依据。
你想要的目标，能不能和领导达成共识，在于你给他的决策依据够不够多，够不够清晰。
有想法是好事，但一定是足够量化，有明确时间节点的数据，才能更好的帮助领导认清事实，快速进行决策。
同时要记住，在领导决策好后，要马上以书面的形式给出决定的内容，口说无凭，而且自己要成为这个决策最坚定的拥护者。
要明白你的任何建议，老板一定都会问无数个为什么，你要能把原因、逻辑讲清楚。
第二、呈现问题，也呈现解决方案。
在沟通过程中，避免冗长的汇报和假设，一定要先从基本任务谈起，告诉领导你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供帮助和意见。
要明确告诉领导，自己制定出的可行方案，具体的做法、工作项目、期限以及必要的资源支持。
“先见林，再见树”，一定是奔着解决问题去的。
第三、在短时间，让领导知道得更多。
不要以为领导知道的一定比你多，也不要觉得他的时间有很多。
所以，一定要提前准备好资料、摘要，综合不同的信息与可能的选项，用易懂的语言说清楚。
而不是讲一大堆谁都听不懂的技术性资料，显得自己很专业，或者是强迫领导同意你的方案，这绝对不是一个好方法。
实际上，工作中要处理的问题越简单，让领导花在上面的时间就应该越短。
我们寻求向上管理，既是因为领导看问题的角度比较广、对组织之间的协同关系掌握比较准，调动资源的能力比较强，也是因为他可以更好的看清你工作上的问题，知道怎么帮助你。
第四、承诺。
承诺，是向上管理的关键词。
我们经常讲，承诺带来支持。
向上管理的成功，就意味着领导、老板要兑现给你资源和帮助去完成目标，这个过程就是彼此的互相信任。
相对应的，你就必须要有所担当，一定要承诺自己可以达到的，有挑战性的量化目标。
所以，在开始向上管理之前，你就要思考组织的目标是什么？自己有多大的能力可以做到，领导给哪些帮助可以让你扩大成绩。
如果承诺了，又无法完成，就会破坏这种信任。
这也是“向上管理”最重要的精髓：先做好自我管理，先知而后行，行必有所为。
当然，任何时候，设定的目标也不是百分之百，稳稳当当的完成，一旦有差距，要提前跟领导沟通，把所有的原因说清楚。
不要等时间结束了，还交不了功课。
那么，如果你已经是领导者了，或者是一家公司的老板了，该怎么思考？
我建议你把“向上管理”看成是一种文化，它是可以被继承和延续的企业文化。
因为任何一个有见识的领导者，都需要真正懂得“向上管理”的下属，因为他们是真正可以创造业绩，拿到增长的人，他们未来也一定会成长为一名好的领导者。
我们需要形成这种文化氛围，但是有一点要把控的，就是“授权”。
什么是授权？
一个项目开始启动，围绕它需要有各种资源、有实现的方法、有人事的权力的需求。
这些权力你可以选择自己掌控，也可以选择授权给别人去做，自己在旁边观察和监督。
这就是领导者的一个分岔口，也是决定一个企业是靠个人带动，还是靠集体带动的标志。
很多企业为什么做到一定的阶段无法突破？因为最累最忙的还是老板一个人，老板忙得不可开交，谁来看方向，谁来指路呢？
授权，可以给领导腾出时间，做更加重要的事；也是真正培养团队，让下属能够成长起来的必要方法。
所以，很明确的是，当你认可了下属的一整套“向上管理”，包括跟他达成共识，确定目标和方案之后，就必然伴随着“授权”。
这也是“授权”的真正含义：“把确定可以让别人来做的事情，交付给别人，不要觉得这是把我的工作交给别人来做。”
确定目标，设定计划，承担责任，进行授权，到期复盘，总结得失，这就是一个团队不断成长的闭环。
当然，在决定企业生死的关键业务，在关系到盈亏平衡的重大项目里，老板不能完全授权，只能自己亲自参与。
当我们的领导者能找到有目标感，懂得自我管理的人；我们的团队懂得从做好本职工作开始一步步向上管理的时候。
我想这也是达到了管理的最佳状态，那就是“不要管理”。
