有一种管理，很少有人谈及，或者比较避讳，叫做“向上管理”。

　　也就是给公司、给上级以及自己取得最好的结果，去有意识地配合上级一起工作，或者是影响上级。


　　作为一家公司的老板，一个企业经营者，怎么看待向上管理？它的利弊是什么？我们应该鼓励团队去向上管理吗？




　　首先，我们来听听单仁牛商董事长，央视凤凰评论员单仁博士的看法。

　　职业生涯的很多时候，我们都是首先成为别人的下属，然后才有机会既是他人的下属，也是他人的领导。

　　即使有一天，你成为了一家公司董事长，你也要懂得把股东当成自己的上级。

　　所以，处理好和领导的关系，是每个职业人都必须好好学习的一部分。

　　我有幸在自己成长当中，向上管理这件事情自认为可以达到70分。

　　1990年，是我就读硕士研究生的最后一年，我一边到广东一家外企工作，一边写论文。


　　虽然我是第一次实实在在地做财务会计的工作，但毕竟我学了四年的财务专业本科，读了两年的财务专业研究生课程，中间还做了四年的大学老师，所以公司分配给我的成本会计工作，我大概1/3的时间就做完了。

　　剩下的时间做什么呢？

　　闲着也是闲着，于是，我向我的直接领导，会计部主任提出分担他的总账工作。到了月底，我向我的领导的领导，财务总监申请为他做一些报表和财务分析报告的工作。

　　我只是想通过多替领导去分担工作，多向领导学习，多积攒经验。

　　不知不觉，我只用了八个月的时间就走完了别人可能三年五年的升迁之路，成为商业集团的财务总监。

　　成为财务总监几年之后，我又向公司申请转向销售工作。

　　因为转去做销售工作，我离开深圳总部到大连，从销售工作的第一周开始，我会把我的研究和探索，用连续的写信方式整理汇报给我的直接领导的同时，也抄送给集团总裁。

　　因为我的努力，只用了八个月，就把我所负责的分公司销售提升了16倍左右。


　　我有幸在转做销售之工作的八个月之后，成为集团分销总部副总经理，半年后成为总经理，当时还不到30岁。

　　升迁也许只是一个结果，如何处理好好和你的领导，包括领导的领导的关系，直接影响一个人的职业生涯。

　　这就是今天的论坛探讨的话题-如何做好向上管理。

　　“向上管理”是管理专家罗塞娜·博得斯基首先提出来的，她曾经做过杰克·韦尔奇的助手。

　　做好向上管理，是每一个职场人必备的技能。

　　也就是通过有效的手段、合理的方式和及时的沟通，与老板和上司建立一种良好的关系，让工作更好地展开。

　　从我自己职业生涯的发展中，我对向上管理有几点心得：

　　第一、向上管理也是管理，管理本身就意味着一种责任，你要勇于承担责任，替领导分担工作，在工作中有担当，领导才会委以更大的重任。


　　第二、最好的管理是自我管理，努力工作，把自己的工作做出好的结果，才能够得到领导的信任。

　　第三、换位思考。

　　想成为一个好下属，首先要能够理解领导，要站在领导的角度去思考。

　　当你换一个角度去看待你的领导，把自己放到领导的位置，如果你是领导，遇到这件事情，你期望下属该怎么做？

　　当你做好了角色互换，你就知道面对领导你该如何去处置。

　　遇到事情，如果只是站在自己的角度思考，你永远无法拿到领导满意的结果。

　　只有让自己站到更高的层面，从上司的角度来思考他关注什么，想要什么结果，这样和上司的关系自然处理得更好。

　　美国管理学家肖恩·贝尔提出，上司对下属的核心期望有四点：


　　首先、领导都希望下属主动汇报工作，提出自己的问题并拿出解决问题的方案；

　　领导都希望下属能够服从自己，特别在做出决定之后；

　　领导都希望得到下属完全的支持，即使领导是错的，你也可以先做上司要求做的，然后再慢慢说服上司。

　　领导都希望所安排的工作，下属能够全力以赴去完成，拿出超过预想的成果；

　　当你能够满足上面这些因素的时候，就意味着你的向上管理做的很不错，离升职加薪也就不远了。




　　接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。

　　向上管理，让员工管理上司，听起来是不是很匪夷所思？

　　的确，“向上管理”这个理念来自著名的通用电气前CEO杰克·韦尔奇，中国大部分的企业家管理都是从学习这位著名CEO开始的。

　　韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基做了杰克·韦尔奇14年的助理，她把和韦尔奇一起工作的经验写成了一本书，叫《向上管理:做副手的智慧》，提出了“向上管理”(managing up)的概念。

　　在罗塞娜看来，管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要对老板进行管理。


　　根据罗塞娜的经验和书籍，我总结了“四个关键点”，

　　第一，明确目标？

　　第二，明确优先级？

　　第三，明确老板、上司的期望？

　　第四，老板给我们什么样的资源？

　　第一，与老板、上司要明确什么样的目标？

　　比如说是KPI、营收、产品研发、市场占有率等，这个目标要明确，其实管理中的问题往往就出在这里，尤其是不善于用“明确标准”和“量化标准”传达目标的老板，下属执行的时候就容易南辕北辙。

　　日式管理有个习惯，就是下达任务之后，要反复确认五次。

　　第二，除了明确目标以外，还要和老板对齐目标、标准的优先级。

　　在达成目标的过程中，往往有多个小目标或者平行推进多个目标，这个时候就需要和老板确认目标的优先级，优先级分为四个级别：

　　紧急重要；

　　重要不紧急；

　　紧急不重要；

　　不紧急不重要。


　　熟悉的朋友可能知道，这就是四象限工作法，在我们工作中非常有用，但要注意，什么是紧急重要的，需要和老板去确认。

　　否则等到项目总结的时候，就很有可能出现分歧。

　　比如说：营收vs用户数量，谁重要紧急；

　　直营vs加盟，谁更重要紧急；

　　开拓新客户vs维护老客户资源分配，谁重要紧急.；

　　这是向上管理重要的第二步。

　　第三、明确老板、上司的期望。

　　比如说三个月、半年的目标，或者中长期的一、两年的期望是什么。

　　达到哪些量化指标，或者产生哪些具体的交付物，才叫“做好了”？

　　一定得有具体、量化的期望标准。

　　第四，老板能给我什么？包括人、财、物、资源等等。

　　只有明确以上几点，才能真正做到上下同心，老板乐意接受，员工也知道“要什么”和“在什么时间”、“交付什么”，这样就是最好的向上管理。



　　最后，我们看看单仁牛商AI文思子牙的理解。