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阅读 企业眼里应该盯着“用户”，还是“客户”？

发布日期：2024-08-15

很多时候，我们经常会重复客户和用户的概念，就像很多企业会同时强调“以用户为中心”，或者是“以客户为中心”。

当然，在有些情况下，用户和客户，那都是一回事，他既是产品服务的使用者，也是需求方和支付者。

但是，在另一些情况下，用户和客户并不是一体的。

对于企业来说，在未来的营销和整个交易结构当中，就要规划清楚，谁是我们的用户，谁是我们的客户？

我们应该主打的是客户，还是用户？

如果找不到企业的客户和用户是谁，忙活半天选错了方向，最后可能就是事倍功半。

我们用两个例子来说明他们的区别，以及未来在视播时代如何进行自己的传播和业务的规划。

02

前天在郑州，单仁牛商举办的俱乐部上，有一位学员找到我，问了这么一个问题。

他的公司是做电子元器件的，现在的业务结构是全国有7成的代理商会向他们采购。

这些代理商分布在全国各地，不是每个区域都划分了专门的代理商，同一个区域会有多家代理，反正有需要就会向他们下单，再卖给他们的客户。

另外，还有3成来自于终端用户，他们可能是通过代理商，通过阿里巴巴才找到他。

所以，他想问，未来我要去平台上推广，我想要触达的营销对象是谁？

我说，你自己觉得想触达的对象应该是谁？

学员告诉我，是用户，终端用户。

诶，这个问题其实很有意思，他的交易结构中有7成来自经销商和代理商，但他想触达的是那3成的终端用户。

我说，你想明白了一件事，经销商是你的客户，经销商的客户才是你的用户，也就是那些终端用户，他们既是产品服务的实际使用者，也是最后花钱买单的客户。

经销商看上去确实买了我们的产品，是我们的客户，但是，他不是自己用，他是买回来再加价卖给最终的终端厂家。

只有这些终端厂家愿意为我们的产品买单，我们的产品才叫卖出去了，不是卖给经销商，我的商业链条就做好了，闭环了。

而且，对于经销商来说，如果我们的产品不是独一无二的，我们的品牌是不可替代的。

那么，有一天当我们作为品牌商给他们的利润少了，给他们的支持少了，经销商随时可以改换门庭，卖对家的产品去了。

学员听到这里，还补充了一句，他说自己现在有些大一点的经销商当久了，不仅会向他们讲价，还要求更多账期。

所以，如果我们把经销商当成是我们的客户，我们不去管最终的用户，不去管最终买单的人，未来可能的结果就是什么？

我们不停地招经销商，向他们兜售产品，妥协价格，没有人去了解市场和终端用户的体验，使用起来好不好，用在哪些场景，他们多少价格愿意买呢？

当有一天产品积压，连经销商也不买了，那我们可能想改都不知道从哪里改，那公司就得关门了。

所以，对于这类企业未来的营销对象，我想有一句话是值得大家参考的，“打终端带中间，打用户带客户”。

当我们的目标对象是终端源头的使用者和消费者，他们能够直观感受到我们产品的好处，就会有更好的粘度和忠诚度，因为只有这些人才会对我们的品牌有忠诚度可言，中间商是没有的。

当然，如果我们原本的业务体系侧重于经销商，我们也不要马上做太多的变动。

但是，我们要注意的是，经销商是客户，但我们应该把他们当作合作伙伴，去作为重要的资源方去赋能他们，帮助他们卖好。

同时，我们要把更多的精力，特别是末端的传播、主要触达在终端用户上，特别是在内容上就有要区分，我不能站在我的角度去泛泛的讲，我的产品这个也能用，那个也不错。

那我们其实跟其他人没什么区别，就像今天各种营销号一样，我就是来回搬运新闻，我没有讲清楚我有什么价值，这样的账号不仅是多如牛毛，而且普遍做不长久。

如果想要触达这些用户，那我们要讲什么样的内容，就要对他们去做分析：他们把我们的产品买回来用在哪里？用在什么环节，什么场景？我的产品起到了什么效果？

就像我们卖蜂蜜，过去我们是卖给经销商、连锁店，那他们卖给谁了，我们不清楚。

但今天我们去做蜂蜜的传播的时候，特别是今天做账号的时候，一定要搞清楚我们的蜂蜜卖给了什么样的对象，无论是个人还是B端的买家。

我们想要触达终端用户，内容就不应该是简单的产品信息，而是要站在他们的角度，考虑他们的认知和体验，比如说蜂蜜是卖给母婴的，还是卖给老人去保健的，或者是卖给病人去恢复的。

我们要把自己专业的知识，根据最终买单和使用的人，按照他们的场景和体验深入做下去。

当我们的内容足够丰富，涉及的场景和细分领域足够垂直、专业，关注我们的终端用户就会越来越多，我们就可以跟终端用户建立直接的联系，优化自己的交易结构和客户结构。

而且，这个过程中一定会吸引到更多的经销商愿意主动加入我们。

03

当然，我要讲的第二个案例又有所不同。

在长沙讲第177届《视播时代，企业全域营销快速增长系统班》的时候，我遇到了一位老学员。

她们是一家广告制作公司，有3000平的工厂，有生产制造的能力，在2022年接触到单仁牛商之前，她们什么样的广告都接，什么海报、写真、发光字体都做。

当然，什么都做也就什么都不是很专精，业务没有完全打开。

在2022年她们上完课之后，就选定了门头招牌作为自己的主打品类，就像我们在路边开一家饭店，我也得有自己的招牌挂出去，我就要去找人给我设计加工，这位学员就利用短视频直播去触达这类客户。

因为2022年是疫情结束的那一年，有大量餐饮娱乐的门店耗不下去了，选择关门，包括全国各地的商场大面积更换入驻商家。

同时，我们也能看到，这两年恢复最快的也是餐饮娱乐消费，所以，这中间新老转化带来了不错的商机。

当然，这是一个短期机会，这位学员这次过来听完课之后，就找到我说，老师，我感觉原来定位的这个领域现在有点太窄了，如果还要有更大的发展，我接下来怎么去升级品类？

我特别去问了她目前的业务结构，她现在的主要客户当中，除了要开店的创业者之外，还会有一些同行的设计公司、装修公司找到她们。

我给她的建议就是，一方面，我们对现有的C端客户做一个收集和分析，他们来自于哪些领域，开了什么样的门店，我们给他们完成的最终效果是什么样的？

这位学员有过统计，她们目前主要目标客户有餐饮、足浴、美容院、超市、烟酒、棋牌6个领域。

我们就可以把这些客户分门归类，各自创作不同的合集放在每个平台的账号里去展示。

未来哪个行业的贡献值比较高，我们就专门把它拿出来，去做一个单独的垂直账号。

另一方面，目前最好的客户，也是未来能够在升级品类中持续抓住的客户，其实是找到她们的设计公司和装修公司。

因为这些是资源方，一旦跟他们产生了合作，如果把关系做好，把质量做好，把他的需求解决了，未来他们只要有了新客户就会连续找到她们，并且会持续地推动项目进行。

这样，业务就能够产生连续性，企业基本的增长就有了基础。

同时，在合作当中，她可以去不断整合自己的品类，逐步把门头、标牌、广告牌、字体，包括整个品牌形象加入一起，形成自己的解决方案。

我在想，对于我们所有企业来说，未来在制定战略，在开展营销之前，我们可以去问自己一个问题，谁是我们的客户，谁是我们的用户？我们最终要服务谁？围绕谁展开？

抓住了这一点，企业持续性的增长才有前提。

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责任编辑 | 罗英凡

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