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阅读 容易被老板忽视，但又影响企业营销结果的变量，是什么？

发布日期：2024-10-17

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在我走访和辅导企业的过程中，包括单仁牛商对学员的调研中，我们会发现影响企业拿到结果的要素中，有两个变量容易被忽视。

第一是老板作为一号位对营销的重视程度，以及复训、参加活动比如牛商争霸赛、牛商汇交流的频率，这直接关系到企业启动全域营销的速度和结果。

我们有上完课立马启动的同学，有想再等一等，等到自己万事俱备再去做的同学，他们拿到的结果自然大不相同。

第二就是团队成员的工作机制和管理模式。

企业的经营，更多是在经营人，就像稻盛和夫老先生说“京瓷是在经营人的过程中，顺便做点陶瓷生意”。

我想，不只是京瓷，我们每一家企业都是在通过经营人，取得好的结果。

但在我的走访交流中，很多企业家在对团队工作机制和管理模式上的短板，制约了企业持续获得更好的结果。

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举两个我走访当中看到的问题。

有一些企业对于成本控制的比较严格，在启动全网营销之后，老板通常不会去对外招聘全职员工，而是让已有的员工兼职去做账号、发视频、做内容等等。

当然，这么做好的一面是老员工更熟悉公司的业务和产品，不用花多少时间就能上手。

但是坏的一面就是如果没有激励制度，老员工可能时间一长就缺乏动力了。

而且，对于短视频直播来说，平台的规则日新月异，用户的标签数据、账号的数量都在提升。

我们今天去刷视频，可以明显感觉到画面的质量、内容、拍摄方法、场景都比以前在不断优化提高，赛马机制会让高质量、针对性的内容账号更容易获得精准流量。

但一些企业的内容还停留在比较初级的阶段，可能东拍一下，西拍一下，今天更新了，明天就断更了，缺乏专业的人员。

我其实跟一些学员也聊过，像一些制造企业要租厂房、买设备，一年的固定成本、银行利息都不小了。

这些固定成本在相对长的期限和一定业务量的范围内，都不会受到业务量变动的影响，不管今天要做多少事，房租、水电，设备的折旧，管理人员工资都是固定的。

假设今天加上三四个专业的人，组成一个基础的网销团队，按照非一线城市的平均工资来算，一个月大概3万块钱左右，一年就算40万，他们作为一个变量加入企业当中去盘活资源，增加营销渠道和曝光，按照我们所讲的系统和标准做下来，一年给公司创造500万甚至1000万的业绩，这是不是一件特别划算的事？

就像原来有学员问我，他一个月在网上的营销支出是10万，是高了还是低了？

我觉得这个问题很奇怪，我就问他，从网上来的订单有没有让你赚到钱，投入产出比是不是正的？

学员说是正的。

我就告诉他，只要投入产出比是正的，你就可以追加投资，直到利润最大化。

做企业，其实就是在做投资，先舍后得，你什么都不投，哪来的回报呢？

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另一个问题就是一些学员反馈自己太累了，总感觉自己一个人冲锋陷阵，员工不知道该做什么，自己反复开会强调，但团队还是缺乏行动。

这其实就是一个问题“为什么企业战略总是沦为大话空话？”

因为管理者通常只说了我们“要”做到，却忽略了我们“怎么”做到。

比如说老板开会喊“公司要上下一心，要重视做好全域营销，团队要协同作战”。

这些在听的人耳朵里，就会问“我们怎么上下一心？怎么协同作战？”

原因就是混淆了两个概念：方向和方法，看起来类似，但实际是两码事。

就像老板说“我们要提高流量，方法是提高内容数量和质量，多宣传公司产品”。

但这个方法能作为团队成员开展工作的方法吗？

不能。

因为这个只能作为营销部门的“方向”。

他们的方法，需要进一步“降维”。

再更进一步，部门的“方法”，会成为部门员工的“方向”。

员工再根据自己的“方向”，制定自己具体的工作“方法”。

只有到了底层执行者这一步，企业才算是把战略真正的落实下去。

当然，如果企业越大，这种“方向”→“方法”的重复次数就越多。

如果其中一个环节出了问题，就会造成上一层的偏离，一层一层下来，可能造成最终实现的结果，离管理者制定的方向偏了十万八千里。

这个时候要有好的管理模型，比如说OGSM目标项目化管理模型。

OGSM就是目标、目的、策略、测量四个词的缩写。

目的是一种方向，是对战略的定性，去保证战略的有效性。

目标是对目的的分解量化，用来保证目的的可实现。

策略是围绕目标的具体方法，用来保证目标的有效性。

测量是对策略的分解量化，用来保证策略的可实现。

走好前两步，可以把“方向”定好，对应着有效性。

目的用来指引总体方向，目标用来明确阶段成果。

走好后两步，可以确保“方法”有用，对应可实现性。

策略是实现目标的方法，是一个相对具体的行动计划。

测量是一种衡量方法完成状态的标准，比如具体的工作程度、速度、进度、时间、人员分工等等。

这四步单独去看，都存在问题。

目的属于高屋建瓴的大方向，好听但是有点空洞，就像在说只要完成了每个阶段的目标就能达到目的，落不了地。

测量能落地，但没有目的和目标，就会跑偏。

所以，重要是把四者连接起来，也就是目目策测，它由天到地，由粗到细，由抽象到具体，由模糊到清晰。

具体怎么用呢？

前两个字强调做什么，后两个字强调怎么做。

横向上看，从目目到策测是在一个管理层级中，做了一次从计划到执行的分解。

但怎么向下传递呢？

最简单的做法就是直接把上级的后两个“策、测”抄下来，当做管理自己这一层级的前两个目，然后进一步拆解成更细的可执行的策略和测量。

没理解的可以看一下文稿的图。

横向上，只要本层各个部门的策略和测量完成了，总体的目的和目标就完成了环环相扣。

反着推回来，纵向上，只要下面的目目达成了，上面的策测就达成了。

横向协同，加上纵向贯彻，就能确保一个组织的思想战略和具体的行动的步调一致，把企业的头脑和手脚绑在一起。

这样，看上去飘着的战略就可以通过落地的实际工作而得以实现。

我们讲企业是组织，组织，就是为了聚沙成塔，组成一个比个人更强大的巨人，开展比个人更宏大的行动，取得比个人更伟大的成果。

那组织也要像人一样，有脑子去思考，有肌肉去控制，有手脚去执行，有神经去联络和反馈，才能保证上下思想统一，左右步调一致，拿到想要的结果。

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责任编辑 | 罗英凡

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