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阅读 市场变局中的转轴策略—中小企业的诺曼底

发布日期：2024-09-03

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最近，我在全国各地讲课，走访企业，还参加了不少活动，办了单仁牛商的牛商品牌大会。

在这些和一线创业者、经营者深度交流的过程中，我发现今天很多企业所遇到的问题中，都存在着一个共性。

什么共性呢？

这些企业在过去中国经济的高速发展中，都精准捕捉到了自己的机会，服务于某一类客户或者行业，跟他们之间深刻的绑定在一起。

就像我们之前在单仁行分享的学员案例，专门给银行做广告，专门给央企提供酒水，专门给地产企业做设计等等等等。

他们跟客户之间的关系非常紧密，生意也一直比较稳定，但是，今天整个市场的需求发生了转移。

有些行业可能短期之内没有了需求，客户不下订单了，有些行业是减少了需求，过去一年给你1000万的单子，今天可能就十几万，多了没有。

对这些企业来说，我的技术依旧在线，我的产品依然可以生产，但是，原来服务的对象没有需求了，产品自然也就卖不出去了，企业的经营一下子就失去了方向。

这个时候，对很多企业来说，其实重要的是需要寻找到新的业务方向，也就是需要采取“转轴策略”。

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什么叫转轴策略？

举一个在历史中著名的应用案例，诺曼底登陆。

在第二次世界大战当中，当时间来到了1943年，在欧洲东部战场，苏联红军和德军打得非常焦灼惨烈，为了能够在欧洲内陆给德国形成压力，在11月底，英美苏三国首脑在伊朗召开了德黑兰会议，决定在1944年5月底实施欧洲登陆计划，东线继续给苏联去打，你打你的，我就在西线另外开辟一个第二战场，这就是后来著名的诺曼底登陆。

虽然这个计划推迟到了1944年6月6号才实施，但盟军登陆成功，也就形成了两面包夹的战略夹攻，让欧洲战场在短短一年之后就以攻占柏林而结束了。

后来，专门把“转轴策略”用在创业领域的是一本关于《精实创业运动》(Lean Startup Movement)的书。

书其实很简单，讲的因为创业存在很多不确定性，所以建议创业者做出明确的假设，然后进行检验，如果当假设不能被证实的时候，你就应该知道，不能在往前面走了。应该做出战略转轴，创造新假设，然后再检验。

这就有点像什么呢？

我站在地上，一只脚不动，作为支撑点，另一只脚转动从而带动身体的方向。

对于企业来说，有一些东西是我们保留的，比如说我的业务模式不变，产品核心的能力不变，但是，我们所选择的领域和切入点，会完全改变自己的方向。

它可以是立足产品背后的能力和品类，从原点能力进行产品和服务的延伸。

也就是对一个企业来说，当我们能够在同一个产品或者是同一个品类的能力基础上，增加不同应用的用户类型，添加不同的场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会。

我们很多企业在某一个行业积累了很多年，拥有很好的技术和能力，但是当过去熟悉的客户没有需求之后，企业就不知道怎么办了。

实际上，这样的能力用到另外一个行业可能就是全新的机会，不需要做多大的改变，只是把能力进行跨界，就可以在核心能力不改变的情况下，用同样的产品和服务在不同领域实现增长，

比如说我们的一位学员，河南明亮照明的荆总，她们最早是专门定制LED发光字，做一些门店招牌的亮化。

虽然说业务毛利率还不错，但问题就在于这样的生意很被动，今天做生意的人多，行情好，我可能跟某些连锁店合作，对方开一家店，我就多了一次生意，但问题是人家不开店了呢？那我是不是就没生意可以做了？

所以，要么就是让这个生意的金额变高，把客单价拉上去，要么就是让生意变得有持续性。

这个时候我们就要去分析，分析什么呢？

首先是企业主体的部分，从产品技术的经线上去研究我们的核心能力到底是什么？我们有优势的地方在哪里？是不是做发光字？

荆总说不是，发光字只是其中一个产品，核心能力是做亮化，包括从设计出图、装修到最终整体效果呈现的亮化解决方案。

好了，我们搞清楚了企业的主体部分，我们就要去分析客体部分，也就是从链接市场的纬线出发，去研究不同客户的场景和需求。知道我应该向哪一类客户去推广和销售。

这条经线和纬线也就构成了企业的能力画布。

我问荆总，我们除了做门店招牌的亮化，还可以做什么亮化？

荆总说还可以做楼宇亮化，做桥梁亮化，做景观、景区的亮化。

像建造一个桥梁的工程都是几千万几亿的，当她们去把桥梁的亮化设计结果呈现出来，给对方报价的时候，对方几乎连价都不谈就认可了。

当然，其中一个重要的地方还在于，当我们确认了企业的主体和客体部分之后，就要思考怎么去做好营销，怎么去触达目标对象。

其实，如果我们懂得把目前的核心产品，通过现有的行业特征和老客户标签，做用户画像的分析和关键词的分析。

再借助于互联网，特别是短视频直播，作为网络雷达的触点，在网络上获取不同类型的客户，分析他的需求。

只要我的核心能力可以去满足这些需求，那么，在相同或者类似的场景，我就可以去铺设这个行业的关键词，去打不同人群的需求。

我同一个产品可以撬动非常多的不同场景的需求，我在另一个行业中就拥有了跨界的独特价值，我们至少可以把现有的成绩再放大10倍以上。

03

当然，也有例外的情况。

比如说我曾经走访的一家企业，他们专门生产水刺布和无纺布。
在交流当中，老板告诉我，他想生产宠物饮水机、准备招聘30到40个人员做全网营销。

当我问完了所有的条件之后，我告诉他们，现在的想法处于企业能力画布之外，有着极高的风险。
为什么呢？
这家企业的生产设备主要生产水刺布和无纺布，目前生产基本饱和。
但是，水刺布和无纺布并不是最终送到消费者手中的产品本身。

生产宠物饮水器，既不是老客户的需求延伸，也不是相关新客户的场景需求（也就是纬线延伸），更不是核心技术产生的新产品（也就是经线延伸）。

这就等于是完全进入了一个陌生的市场，做一个企业核心能力之外的项目。

硬着头皮去做，有极大的可能会失败。

从发展的角度来说，要想在现有基础上保持业务增长，我们可以从两方面去思考。
第一、用同样的生产能力去生产更多高附加值的产品。

高附加值的产品，需要去做更多的技术研发，需要去采购更好的基础材料。
第二、在核心产品研发上做文章，在产品线上有更多的布局。

借助现有的设备，特别是基础的研发能力和生产能力，去设计用于不同场景的产品。
即使自己的生产能力有限，也可以委托外部其他的工厂去加工。
经线上的产品延伸，不只是靠自己的生产能力，而是靠着自己核心的研发能力，对市场需求的洞悉能力和营销能力，我们才能实现中小企业的诺曼底，在变化的市场中找到新的增长机会。

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责任编辑 | 罗英凡

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