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阅读 为什么一家中国制造企业能突破万亿美元，成为世界第八？

发布日期：2024-10-24

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就在前两天，中国台湾的台积电，这家成立在1987年的老牌制造企业，它的市值竟然超过1万亿美元，成为了第一家市值突破1万亿美元的亚洲科技、制造公司，排行世界第8位。

而且，有意思的是，世界前三大市值公司苹果、英伟达和微软，目前都依赖于台积电给他们代工生产芯片，特别是苹果和英伟达对台积电的需求非常强烈。

所以，台积电跟很多制造公司不一样的地方在于，他们在经过了37年的发展后，反而是历久弥新，业务范围越来越广，经营越来越有活力，站在了科技的前沿领域。

我想，从台积电的身上，我们能找到一些企业持续增长的关键点。

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让台积电进入万亿美元俱乐部的直接原因，是极其亮眼的三季度财报。

2024年三季度，台积电营收235亿美元，再创新高，其中出货量增长6.8%，出货的平均价格增长5.7%，也就是说，订单量不仅涨了，价格还上升了，属于量价齐飞。

在毛利率方面，台积电三季度毛利率达到57.8%，超过市场预期，在订单量上涨的情况下，台积电实现了产品均价的提升和单位成本的下降，可以说已经走出了研发3nm带来的巨额财务压力、以及产能和订单的低谷期。

更重要的是业绩预测，台积电预计2024年第四季度，公司营收会在261-269亿美元之间，毛利率会稳定在57-59%，也就说比现在还会要高，而且是远超市场预期的249亿美元和54.7%。

市场其实也很简单，你证明了自己的能力和业绩比所有人预测的都要强，而且，你有持续增长的经营价值和市场潜力，市场就只会剩下一个声音，强烈的看好和买入。

当然，问题在于怎么保证企业能获得不断提高的经营价值和持续性收入呢？

从台积电身上，我们能看到一张不断拓宽、拓深的企业能力画布。

什么叫能力画布？

一家企业的经营能力有两条线，一条是经线，就是技术基础，让技术不断延伸满足，这是经营当中最核心的部分。

经线上产品的不断延伸，不是完全靠自己的产品，而是靠自己的研发、生产和外部资源的整合能力。

在单仁牛商服务的众多企业当中，制造企业占了很大一部分，我们能观察到很多企业过多关注末端产品和工人效率，研究现有产品和现有的服务对象、领域，不太重视基础研发能力的积累和延伸。

比亚迪的创始人王传福曾经说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带去谋生。

一个劳动力密集型的制造业，必须向知识力密集型的组织发展，才能不断壮大。

就像过去的芯片行业，所有的芯片都是芯片设计商自己生产，自己制造。

台积电的创始人张忠谋就提出新的业务模式，我们来负责生产制造芯片，厂商们只管设计芯片就行了。

这就改变了整个行业的模式，让芯片设计商彻底从重资产模式上解放出来，也确立了台积电的发展方向。

台积电在重新定位自己的业务模式后，就不断接收研发人员，台积电最多的员工不是工人，而是工程师，他们帮助台积电一路研发出了世界上最强的芯片制成，特别是今天3nm的芯片制成技术。

技术提升带来的好处，我们用一个直观的数据来描述。

在2020年，根据市场调研机构IC Insights发布的评估报告，2020年台积电每片晶圆收入是1634美元，远高于中芯国际的684美元，也比全球晶圆厂平均水平高了66%。

现在过了4年，情况怎么样呢？

在2024年三季度，台积电每一片单晶圆收入是7040美元，是4年前的4倍。

扣除固定成本和可变成本之后，单片毛利达到了4072美元，环比增加529美元。

像中芯国际在2024年上半年的每片晶圆平均单价是‌6723.57元‌，约等于943美元，差距反而拉大了。

当然，我们只是从财报数据的角度出发，台积电已经遥遥领先于任何同行。

这些数字的背后是台积电强大的研发技术能力和人才储备。

对于那些想要在现有基础上保持业务增长的企业来说，我们一定要保证对研发的投入。

通过在核心技术的研发上做文章，在产品线上做更多的布局，用同样的生产能力就可以去生产更多高附加值的产品。

这一点，刚刚发布了首个国产操作系统，纯血原生鸿蒙系统的华为也是如此。

在华为的员工结构中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员只占9%，其余的12%才是生产人员。

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当然，除了经线之外，企业能力的第二条线叫纬线，纬线是市场部分，包括市场拓展能力和用户类型的延伸。

在台积电成为全球最大的晶圆代工企业之后，张忠谋又对台积电重新做了定位。

什么定位呢？

“成为全球最先进的专业集成电路技术的制造者和服务者。”

从这个定位中，我们可以发现，台积电不仅仅把自己定义为一家先进的制造业公司，同时更是一家服务业公司。

这样的定位，来源于台积电对原点能力的不断提升。

芯片制造能力，是台积电的原点能力，他们通过对芯片制造技能的不断提高，发现到了自己的业务可以拓展到不同类型的应用场景。

比如说台积电过去代工的苹果、高通手机芯片。

当年台积电能拿下苹果的订单，是因为专门派了100人的技术团队去美国，与苹果工程师一起去解决苹果A处理器的芯片技术问题，得到了苹果的认可，收获了大量的订单。

包括没有晶圆厂的半导体公司台湾联发科，都是由台积电代工的，甚至连荷兰ASML的光刻机，都有台积电工程师的功劳。

现在，台积电又通过转轴策略，也就是本身业务模式不变，产品核心的能力不变，但是，所选择的领域和切入点发生了转变。

台积电把自己先进的芯片制成技术应用到今天高增长的AI领域，准确点来说，叫做HPU高性能计算领域，给英伟达代工AI芯片。

所以，除了英伟达，在AI浪潮中直接受益的还有台积电，再有了芯片制造的经验后，台积电找到了更多的纬线，除了之前利润最高的手机、电脑业务之外，及时地把业务开展到了更高增长的AI市场当中，并且提供芯片制造环节之外的技术支持服务，也就是在原有业务体系之上，还能服务其他更广阔、更尖端的高增长市场。

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我们很多的制造企业，如果想要做到台积电这样基业长青、历久弥新的企业，需要去规划一个以技术经线和市场纬线为中心的扇形能力面。

这个能力面，是基于某个核心技术的原点能力展开。

接下来，市场的空间大小，盈利能力的多少，业务范围有多广阔，都是来自于核心技术的不断提升和服务对象的不断升级和增加。

这比起劳动密集型的企业，用人口红利和供应链优势只服务于某一个行业来说，不管是营收增长、利润增长，以及抗风险能力都能得到更大的提升。

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责任编辑 | 罗英凡

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